☆ 장수를 위한 살아 있는 기업 관리자의 역할 ☆

   ‘살아있는 회사’(the living company)의 관리자는 회사를 계속 유지한다는 

것은 적어도 그가 책임을 맡았을 때와 같은 건실한 상태로 후임자에게 

회사를 넘겨주는 것을 의미한다. 이를 위해 관리자는 명확하게 명시된 

가치로 연결된 공동체 내에서 사람들이 성장할 수 있도록 해야 한다. 따라서 

관리자는 자산보다 사람에 대한 헌신, 정책에 대한 헌신보다 혁신에 대한 

존중, 질서 있는 절차보다 학습의 조직화, 다른 어떤 문제보다 공동체의 

영속을 우선시해야 한다.

   하바드(HBP, Harvard Business Publishing)의 연구에서, 장수를 위한

‘살아있는 회사’(the living company)의 관리자의 태도에 대하여 다음과 같이 

정의하고 있다.

(1) 자산보다 사람을 소중하게(Valuing People, Not Assets)

      이러한 전통적인 관리자 우선 순위의 역전은 하바드의 연구의 놀라운 

   발견에 의해 뒷받침되고 있다. 27개의 장수 기업은 사업분야의 

   포트폴리오를 적어도 한 번 이상 완전히 변경했다.

      약 200년의 역사를 지닌 듀퐁(DuPont)은 화약 회사로 출발했으나, 

  1920년대에는 GM(General Motors)의 대주주였으며 현재 듀퐁(DuPont)은 

   특수 화학 회사이다.

      약 300년의 역사를 지닌 미쓰이(Mitsui)는 커튼 가게로 시작했으나, 

   그 후 은행이 되어 광업에 뛰어들었고 19세기 말에는 제조업으로 전업

   했다.

      그 역사는 그러한 기업들이 생존을 위해 기꺼이 자산을 처분한다는 것을 

   말해 준다. 그들에게 자산과 이익은 산소와 같아, 삶에 필요하지만 삶의 

   목적은 아니다.

(2) 조향 및 제어를 느슨하게(Loosening Steering and Control)

      기업의 장기적인 건강과 세대 간 생존을 위해 사업 분야별 포트폴리오를 

   변경하려는 의지가 필요한 경우 관리자는 다른 사람들의 의견과 관행에 

   주의를 기울여야 한다. 조직은 사람들에게 아이디어를 개발할 수 있는 

   공간을 제공해야 한다. 그들은 통제, 지시, 실패에 대한 처벌로부터 어느 

   정도 자유를 가져야 한다. 즉, 관리자는 사람들과 함께 위험을 감수하고 

   신선한 아이디어를 찾기 위해 새로운 곳을 살펴봄으로써 관용의 원칙을 

   실천해야 한다.

     오래된 줄기를 제거하고 새로운 줄기를 키우는 장미 가지치기에서 

   장미꽃도 많이 피우고 사슴들도 장미잎을 먹을 수있게 하는 관용적인 

   가지치기 정책은 장미 포트폴리오를 점진적으로 갱신해준다. 길지도 

   짧지도 않게 가지치기하는 장미가지치기 원예의 비유는 또한 현대 경영의 

   딜레마 중 하나인 재앙을 피하지 않고 다각화하는 방법을 해결하는 데 

   도움이 된다. 관용 정책은 장미의 성장 능력을 위태롭게 하지 않으면서 

   장미와 환경이 지속적으로 서로 참여하도록 하기 때문이다.

(3) 학습을 위한 조직화(Organizing for Learning)

      회사의 노하우, 제품군, 노사관계가 주변 세계와 조화를 이룰 때가 있다. 

   기업 상황에 익숙하고 회사가 잘 조직되어 있으며 직원들이 교육을 받고 

   준비되어 있다면, 그 기간 동안 관리자는 새로운 아이디어를 개발하고 

   구현할 필요가 없을 것이다. 그들의 임무는 성장과 발전을 촉진하기 위해 

   자원을 할당하고 자본과 인력을 조직의 현 상황에서 가장 잘 활용할 수 

   있는 위치에 배치하는 것이다. 그러면 조직의 해당 부분이 더 커지고 더 잘 

   확립되고 더 강력해진다.

      그러나 회사가 조직된 직후 외부 상황은 바뀔 수 있다. 새로운 기술이 

   등장하고, 시장이 변하고, 금리가 변동하고, 소비자의 취향이 변하고, 

   기업은 새로운 삶의 국면에 진입해야 한다. 외부 세계와 동기화를 유지

   하려면 마케팅 전략, 제품 범위, 조직 형태, 제조를 수행하는 위치 및 

   방법을 변경할 수 있어야 한다. 회사가 새로운 환경에 적응하면 더 이상 

   예전의 조직이 아니다. 그것은 진화한 것이며, 그것이 학습의 본질이다.

      회사가 새로운 환경에 적응하면 더 이상 같은 회사가 아니라 진화한 

   것이다.

      그러나 소수의 혁신가를 유지하는 것만으로는 제도적 학습을 보장하기에 

   충분하지 않다. 조직은 그러한 사람들이 다른 사람들과 상호 작용하도록 

   장려해야 한다.

     무리를 짓는 새는 더 빨리 배운다. 직원들이 모여들도록 장려하는 조직도 

   마찬가지이다.

      경영 개발 프로그램은 또한 무리를 짓기에 좋은 기회입니다. 예를 들어,

  Shell은 직원이 자신의 분야에서 발전하고 새로운 노력을 기울이고 새로운 

   기술을 개발하는 데 도움이 되는 교육에 매년 직원 1인당 약 2,400 달러를 

   지출했다. 더 중요한 것은 대부분의 교육이 협력적이라는 것이다. 

      서로 다른 사람들로 구성된 팀이 정기적으로 함께 집중적인 훈련을 받는 

   것이 매우 중요하다. 이러한 경험은 조직 전체에 지식을 전파하는 데 

   도움이 되며 다양한 문화적 배경과 전문 및 학문 분야의 사람들을 한데 

   모으게 한다. 코스 참석자들은 거의 항상 “공식 세션에서 배운 것이 아니라 

   쉬는 시간 동안 동료들로부터 배운 것이 중요했다.”라고 보고했다.

(4) 인간 공동체 형성(Shaping the Human Community)

      관리자는 회사에서 인적 요소를 배치하는 방법을 결정해야 한다. 그들은 

   관리자와 투자자의 내부 서클을 위해 부를 생산하도록 선택하거나 

   커뮤니티인 조직을 개발할 수 있다. 그들이 내리는 선택은 회사가 설립자

   보다 오래 살아남을지 여부를 결정하는 데 큰 역할을 한다. 여러 세대에 

   걸쳐 살아남을 수 있는 조직을 만들고자 하는 관리자는 다른 모든 고려 

   사항보다 직원의 개발에 관심을 기울여야 한다. 그들은 한 세대에서 

   다음 세대로의 연속성을 위해 다음과 같은 질문에 높은 우선 순위를 두고

   있다.

      ① 소수의 사람들에게만 혜택이 돌아가는 조직에서 다른 모든 사람들은 

          구성원이 아닌 외부인에 불과하다. 회사와의 기본 계약에 따르면 

          이러한 외부인은 시간과 전문 지식을 돈과 교환하는 것으로 이러한 

          유형의 계약은 사람들이 모든 것을 바치거나 기업이나 그 관리자에게 

          많은 충성을 느끼도록 동기부여가 되지 않을 것이다. 이러한 회사의 

          승계는 어렵고 비용이 많이 들어가며, 여러 세대에 걸친 회사의 

          연속성이 보장되지 아니한다.

      ② 살아있는 회사는 웅덩이가 아니라 강가 같은 회사이다. 그러한 조직

          에서 관리자는 자본 최적화를 인력 최적화에 필요한 보완물로 간주

          한다. 수익성 있고 오래 지속되는 회사를 만들기 위해 관리자는 

          커뮤니티를 만드는 데 주의를 기울인다. 입사 자격을 정의하고, 

          공통 가치를 설정하고, 사람을 모집하고, 직원을 개발하고, 개인의 

          잠재력을 평가하고, 계약을 준수하고, 회사를 정상적으로 퇴사하기 

          위한 정책을 수립하기 위한 프로세스가 마련되어 있다.

      ③ 무엇보다 ‘살아있는 회사’(the living company)에서 구성원들은

       '우리가 누구인지'를 알고, 공통의 가치를 갖고 있다는 사실을 알고 

          있다. 그들은 기업의 정체성에 대한 결정적인 질문에 대한 답을 알고 

          있다. 회사의 가치에 따라 살 수 없는 사람은 직원이 될 수도 없고 

          되어서도 안된다. 소속감은 회사의 가장 다양한 구성원을 하나로 

         묶는다.

      ④ ‘살아있는 회사’(the living company)에서서 기본 계약의 본질은 상호 

           신뢰이다. 개인은 자신의 노력과 헌신에 대한 대가로 회사가 자신의 

          잠재력을 개발하는 데 도움을 줄 것임을 이해해야 한다. 돈이 부족

          하면 사람들은 불만을 갖게 되지만, 충분한 급여의 문턱 이상으로 

          돈을 더준다고 해서 사람들이 회사에 더 많은 것을 기여하도록 동기를 

          부여하지는 않는다. 더 많은 것을 제공하기 전에 사람들은 기업이 

          그들에게 관심이 있다는 것과 그들 자신이 기업의 운명에 관심을 가질 

          필요가 있다는 것을 알아야 한다. 기업과 개인 모두가 서로에 대해 더 

          많은 관심을 가질 필요가 있다.

      ⑤ 배려의 일부는 사람들이 올바른 이해를 가지고 회사에 들어오고 나갈 

          수 있도록 하는 것이다. 사람들은 자신의 잠재력을 개발하기 위해 

          존재한다는 것을 이해하고 살아있는 회사에 고용된다고 하여 그들이 

          평생 동안 계약을 맺었다는 것을 의미하지 아니한다. 그리고 그들이 

         특정 나이에 도달하면 떠날 시간이다. 당신이 누군가에게서 인계를 

         받은 것처럼 당신은 다른 누군가에게 지휘봉을 넘겨줄 것이다. 

         회사에서 당신의 유산은 당신이 얼마나 잘 청지기 직분을 수행했는

         지에 달려 있다.

      ⑥ 많은 주주와 고위 관리자는 영속적인 직장 공동체를 구축하는 데 

          관심이 없다. 그들은 회사가 내부 서클의 이익을 위해 돈 버는 기계로 

          남아 있기를 선호한다. 그들의 선택은 완전히 정당한 선택이지만, 

          그 선택을 하는 사람들은 공짜 점심이 없다는 것을 깨달아야 한다.

      ⑦ 점점 더 많은 회사가 자신이 통제할 수 없는 세계에서 사업을 운영

          하고 있다. 은행, 보험 회사, 통신 회사 및 소프트웨어 제조업체가 

          알게 됨에 따라 회사가 오늘날의 세계에 이익이 되도록 영향을 미칠 

          수 있는 기회가 날로 작아지고 있다. 글로벌 경쟁으로 인해 기업은 

          지역 또는 국가의 틈새 시장에서 덜 알려진 영역으로 이동해야 한다. 

          확장하지 않는 회사도 외부 세계가 자신들의 영역을 침범하고 있다는 

          것을 발견하게 된다. 지구촌에서는 틈새를 찾거나 장벽 뒤에 숨는 

          것이 점점 더 어려워지고 있다. 요컨대, 기업의 머니 머신은 보호된 

          국립공원에서만 살 수 있는 멸종 위기에 처한 종이 될 위험이 있다.

      ⑧ 살아 있고 배우는 기업은 그들이 통제할 수 없는 세상에서 생존하고 

          진화할 가능성이 더 높다. 특히 이제 성공은 회사가 처리할 수 있는 

          최대한 많은 정보를 동원하는 데 달려 있기 때문에 특히 그렇다. 

          석유 및 자동차 회사와 같은 자산이 풍부한 오래된 유형의 회사조차도

          20년 전보다 현재 제품과 서비스에 포함된 훨씬 더 많은 지식을 

          필요로 한다.

       출처 : Harvard Business School Publishing “The Living Company”(Arie de 

             Geus, Harvard Business Review 1997년 3~4월호)